DecisionOps: эффективное инженерное управление

decisionopsэффективноеинженерноеуправление

Менеджмент рассматривается как неточная наука, которую нельзя применить или применить на практике. В прошлом программная инженерия рассматривалась в том же свете. Такие практики, как Agile, DevOps, MLOps и AIOps, вводят воспроизводимые операционные инструменты, повышающие строгость дисциплины. PeopleOps пытается сделать то же самое с управлением человеческими ресурсами.

Я хотел бы предложить, чтобы инженерный менеджмент можно было рассматривать в том же свете. DecisionOps – это попытка представить структуру и операционные инструменты, чтобы сделать инженерное управление последовательным, предсказуемым и эффективным.

Переход от индивидуального сотрудника к техническому менеджеру – типичный карьерный путь. Я совершил переход более трех лет назад и нашел его очень полезным. Программные продукты – это столько же человеческое предприятие, сколько и техническое. Инженерные менеджеры работают в этом перекрывающемся пространстве. В этой статье я очерчиваю некоторые основополагающие и операционные принципы, которые могут быть использованы менеджерами первого уровня. Некоторые из этих принципов могут применяться к руководителям с косвенными отчетами.

Это некоторые фундаментальные принципы инженерного менеджмента. Вы также можете думать о них как о «роли» или «цели» инженерного менеджмента.

  • Будьте смазкой между зубьями, а не двигателем: Ошибка, заключающаяся в том, что все первые менеджеры должны иметь привычку делать все или принимать важные решения по всему. Другими словами, они пытаются быть двигателем перемен. Лучшая роль – быть помощником команды или смазкой в ​​зубчатом колесе механизма. Инженерные менеджеры должны быть помощниками, а не первыми участниками. Как правило, их работа и принятие решений должны быть предварительно загружены в начале проекта с точки зрения инженерного проектирования и рамочной документации.

  • Избегайте срочной работы, чтобы освободить место для важной работы: Приоритезация работы и исключения контроля – одна из основных функций Главный инженер. Если все срочно и важно, нет ничего критического или важного. Если вы не упреждающе не упорядочиваете и не расставляете приоритеты постоянно, «срочная» работа будет занимать все время, не оставляя вашей команде времени на «важную» (но не срочную) работу. Часы работы офиса – это один из способов установить временные рамки и регулярно решать «срочную» работу.

  • Доставка должна быть скучной : Один из основных факторов стресса – это релизы. Сроки, определяемые маркетингом или менеджментом, определяются до начала работы, что часто приводит к недооценке усилий и завышению темпов прогресса. Стратегия команды инженеров против этого состоит в том, чтобы «отправить то, что готово, а не отправить, когда оно будет готово». Суть гибкой методологии заключается в том, чтобы сделать релизы / поставки более предсказуемыми / регулярными и скучными. В идеале, релизы не должны быть событиями, а инкрементальные изменения должны непрерывно интегрироваться с течением времени.

  • Открытие секретных названий: Одной из основных обязанностей менеджера является распределение ресурсов, согласование отдельных лиц и бюджетов с текущими проектами. Хотя отдельные участники имеют одинаковый уровень / звания в команде, все они имеют свои предпочтения, сильные и слабые стороны. У каждого человека в команде есть «секретный титул» в дополнение к назначенному. Человек может быть экспертом в области НЛП, CV, финансов, DevOps или любой другой области в результате образовательной подготовки, опыта работы или личных предпочтений.

  • Информационная асимметрия: Одно из преимуществ руководства – ранний доступ к новостям организации. Новости фильтруются и формируются более высокими уровнями управления, прежде чем они попадут к вам. На непосредственного менеджера ложится ответственность владеть сообщением и сообщать как можно больше контекста и аргументов, лежащих в основе решений.

Есть некоторые инструменты, которые менеджер может использовать для реализации этих принципов.

  • Индивидуальные встречи (1: 1с) : Обычные 1: 1 – самый важный инструмент в наборе инструментов менеджера для установления связи с остальной частью команды. Частота взаимодействия важнее, чем общее потраченное время. Частота поддерживает знакомство и снижает пробелы в знаниях. 1: 1 имеют решающее значение для уравновешивания асимметрии информации и разблокировки работы. Членам команды, чья работа уже известна благодаря ежедневным выступлениям, используйте это время, чтобы поговорить о развитии карьеры, личных проблемах, предоставить контекст для организационных решений и т. Д.

  • Еженедельное собрание персонала: Это собрание имеет решающее значение для регулярного объединения всех членов команды. Отдельные участники могут получить туннельное видение в середине проекта. Еженедельное собрание персонала – это возможность для всех быть в курсе общего прогресса команды, а также пообщаться с остальной частью группы. Как и в случае с 1: 1, частота взаимодействия почти так же важна, как и содержание встреч. Отсутствие регулярных собраний персонала ведет к разобщенности информации и организационной разобщенности.

  • Часы работы: Используйте / назначьте рабочее время для замены временных прерываний. Это очень важно для команд, которые обслуживают другие группы. Его также можно использовать для ответа на специальные вопросы стажеров, новых членов команды. В рабочие часы есть постоянная повестка дня, но нет заранее определенного содержания. Члены команды могут использовать их. Часы работы офиса служат двум целям: они позволяют ограничить время непредвиденных перерывов и сделать их предсказуемыми. Рабочие часы освобождают отдельных участников от необходимости тратить время на ответы на специальные электронные письма, сообщения и подробные обсуждения, которые можно разрешить. Часы работы офиса особенно необходимы, если ваша команда регулярно взаимодействует с отделами отдела продаж, отделами продаж или другими партнерами. Используйте рабочее время для решения любых проблем. Команды-партнеры понимают, что у них есть предсказуемое / частое место для обсуждения своих проблем, и они избегают срочных задач.

  • Глубокая экспертиза: Исследования показали, что отдельные участники предпочитают менеджеров, которые могут выполнять свою работу, если это необходимо (т. Е. Отдельные участники предпочитают инженерных менеджеров, которые являются техническими экспертами. самих себя). Это легче для тех, кто осуществляет переход от отдельных сотрудников к менеджерам. Однако по мере роста команды некоторые новые менеджеры теряют связь и оказываются вовлеченными в «накладные расходы». Технический менеджер должен оставаться, чтобы иметь «инженерные» навыки. Если необходимо, технический менеджер должен знать достаточно о кодовой базе и технической работе, чтобы ему пришлось засучить рукава и вмешаться, чтобы сделать то, что необходимо. Постоянные попытки внести свой вклад – частая ошибка, которую допускают новые инженерные менеджеры. Они не могут эффективно функционировать как менеджер, если они пытаются конкурировать или превзойти свою команду. По этой причине менеджеров в лабораториях Bell просили не делать никакой индивидуальной работы.

Как вы измеряете эффективность менеджера? Как узнать, дают ли инструменты желаемый эффект или помогают принципы? Это центральный вопрос в команде. Учитывая, что менеджеры могут не выполнять столько практической работы, сколько отдельные участники, влияние менеджера на организацию часто рассматривается субъективно, измеряется с помощью обратной связи. Я хотел бы предложить «подъем» как эффективный инструмент измерения. Используя аналогию из причинного моделирования, мы можем рассматривать отдельных менеджеров как вмешательство в команду. Эффективность менеджера – это эффект, который он оказал на производительность команды, чего не произошло бы в противном случае (т. Е. То, что команда достигла в результате действий своего менеджера, по сравнению с тем, что они могли бы достичь без него / нее).

Поделиться решением Операции: Эффективное инженерное управление

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

thirteen − eleven =